Co to jest Lean Six Sigma

1. JAKOŚĆ

W biznesie często mówi się o "dążeniu do najwyższej jakości". Nic w tym dziwnego, gdyż wszyscy jako konsumenci oczekujemy najwyższej jakości zarówno produktów, które nabywamy, jak i usług, z których korzystamy. Chcemy, aby wyroby, które kupujemy spełniały oczekiwane funkcje, a ich cena odpowiadała funkcjonalności. Kupując usługę chcemy, aby została zaoferowana w sposób szybki, prosty i elastyczny.

W historii powstało wiele teorii, a nawet całych metodologii zarządzania jakością. Od tak spójnych i rozpowszechnionych jak Total Quality Management (TQM) do jednorazowych inicjatyw szybko kończących swój żywot. Kilkudziesięcioletnia historia Six Sigma i Lean oraz liczba największych światowych koncernów, które wdrożyły program z sukcesem pokazuje, iż nie jest to kolejna krótkotrwała inicjatywa czy moda biznesowa, ale sprawdzony sposób zarządzania firmą i stabilny wzrost oparty na umiejętnym spełnianiu oczekiwań Klienta, statystycznej kontroli procesów i ich dobrej organizacji, czy wreszcie standaryzacji oraz innowacyjności.

2. SIX SIGMA

Pod koniec lat siedemdziesiątych amerykańskie firmy zaniepokojone wzrastającą konkurencyjnością na świecie tanich wyrobów japońskich zmuszone zostały do poszukiwania niezawodnych sposobów podniesienia jakości swoich produktów przy jednoczesnym obniżeniu kosztów własnych. Zjednoczone w swych wysiłkach firmy motoryzacyjne; General Motors, Ford i Chrysler zastosowały na szeroką skalę Statystyczną Kontrolę Procesu (SPC - Statistical Process Control), dającą możliwość ciągłego monitorowania procesu w punktach newralgicznych dla jakości i kosztów.

Koncern Motorola produkujący telefony komórkowe, wypierany z rynku przez tanie, ale dobre jakościowo produkty firm japońskich, skupił w swych ośrodkach badawczych grupę wybitnych matematyków, statystyków, specjalistów z zakresu projektowania oraz zapewnienia jakości, którzy korzystając z osiągnięć GM i Forda opracowali spójny system ciągłej poprawy jakości, zwany "Six Sigma Initiative", który od roku 1987 zaczął istnieć jako samodzielna metodologia. Nazwę nowej metodologii Motorola zapożyczyła od nazwy parametru statystycznego (odchylenia standardowego oznaczanego grecką literą sigma) określającego zmienność procesu.

Metodologia ta dawała możliwość ciągłego obniżania kosztów własnych, poprzez redukcję kosztów złej jakości (COPQ - Cost of Poor Quality) i podniesienie produktywności wynikające z podniesienia efektywności procesów, eliminacji kosztów usuwania błędów, a także kosztów zapobiegania awariom. Poprawa procesu prowadziła do podniesienia jakości pracy, co skutkowało poprawą jakości usług i zwiększeniem zadowolenia klientów. Wdrożenie metodologii wpłynęło na poprawę wyników Motoroli i bardziej trwałe zyski. Firma ta w ciągu kilku lat od momentu wdrażania nowego systemu zredukowała koszty złej jakości z około 40 proc. wartości sprzedanej do około 1 proc.

Wiele światowych koncernów, zachęconych rezultatami osiągniętymi w Motoroli, zaczęło wdrażać filozofię Six Sigma. Należą do nich: Sony, Bosch, Texas Instruments, Polaroid, Kodak, Xerox, ABB, oraz z wręcz oszałamiająco dobrymi rezultatami General Electric, który za Jacka Welcha rozwinął program zmieniając go nie tylko w rzeczywistą filozofię zarządzania, ale wręcz strategię działania i rozwoju na dziesięciolecia. O popularności metodologii Six Sigma za Oceanem niech œwiadczy fakt, iż 82% największych firm z listy 500 Fortune wdrożyło metodologie Six Sigma. W Polsce metodologia Six Sigma stosowana jest między innymi przez takie firmy, jak: GE Money Bank, Whirpool, Reiffeisen Bank, ABB, Bombardier Transportation Polska, Sauer Danfoss, Flextronics, Glaxo SmithKline, 3M, Rolls-Royce.

W chwili obecnej Six Sigma to system w pełni ukształtowany i sprawdzony w działaniu. Posiada określone międzynarodowe standardy, a co nie jest bez znaczenia, może on być wdrażany równolegle z innymi już istniejącymi systemami zarządzania jakością, takimi jak Zintegrowany System Zarządzania Jakością i środowiskiem spełniający wymogi norm serii ISO 9000 i ISO 14000, będąc ich rozwinięciem i wejściem firmy na wyższy poziom świadomości jakościowej. Ponadto, metodę Six Sigma mogą stosować wszystkie organizacje we wszystkich sektorach gospodarki, a zatem firmy produkcyjne, usługowe, finansowe, informatyczne, jednostki opieki zdrowotnej czy administracji.

3. LEAN MANUFACTURING

Po I Wojnie światowej Ford i General Motors rozpoczęły nową erę w obszarze produkcji przemysłowej - produkcję masową z użyciem linii produkcyjnej. Dało to początek światowej dominacji firm ze Stanów Zjednoczonych. W latach czterdziestych Eiji Toyoda i Taichi Ohno z Toyoty rozpoczęli pracę nad ogólną koncepcją sprawnego i taniego sposobu wytwarzania. Efektem tych prac był pierwszy spójny system optymalizacji procesów produkcyjnych wykorzystywany w produkcji Toyoty na szeroką skalę od lat siedemdziesiątych.

Toyota po raz pierwszy przyciągnęła uwagę świata w latach osiemdziesiątych, kiedy okazało się, że w japońskiej jakości i wydajności jest coś szczególnego. Japońskie samochody wytrzymywały dłużej niż amerykańskie i wymagały znacznie mniej napraw. W latach dziewięćdziesiątych stało się również jasne, że w produkcji Toyoty jest coś, co odróżnia ją od innych japońskich producentów samochodów. Koncern produkował samochody szybciej i taniej, a w dodatku były one niezawodne. Dzisiaj Toyota jest trzecim co do wielkości - po General Motors i Ford - producentem samochodów z wyraźnymi widokami na objęcie pozycji lidera w 2007 roku. Jednocześnie jest ona znacznie rentowniejsza od innych producentów.

W chwili obecnej Toyota przez wszystkich partnerów i konkurentów jest wskazywana jako najlepsza na świecie firma pod względem wysokiej jakości, produktywności, szybkości wytwarzania i elastyczności. Niewiarygodna dynamika i stabilność wyników firmy jest bezpośrednim wynikiem doskonałości operacyjnej, który Toyota przekształciła w broń strategiczną. Doskonałość operacyjna opiera się w znacznej mierze na narzędziach i metodach poprawy jakości, takich jak Produkcja dokładnie na czas (Just-In-Time), Ciągła zmiana (Kaizen), Automatyzacja (Jidoka) i Zarządzanie dostawami (Heijunka). Techniki te przyczyniły się do rozwoju "szczupłego wytwarzania" (Lean manufacturing), stanowiąc podstawę Systemu Produkcji Toyoty (Toyota Production System).

System Produkcji Toyoty to swoiste dla tej firmy podejście do wytwarzania. Stanowi on główną podstawę ruchu na rzecz "szczupłej produkcji", który wraz z Six Sigmą od około dziesięciu lat dominuje wśród trendów w dziedzinie wytwarzania kreuje pojęcie "szczupłego przedsiębiorstwa". "Szczupłe przedsiębiorstwo" to końcowy wynik zastosowania systemu produkcji Toyota do wszystkich obszarów działalności firmy. James Womack i Daniel Jones w swej znakomitej książce "Lean thinking" definiują szczupłe wytwarzanie jako pięcioetapowy proces obejmujący: określenie wartości dla klienta; określenie strumienia wartości; zapewnienie jego przepływu; uruchomianie procesów na zamówienie klienta oraz dążenie do doskonałości. To sposób myślenia ukierunkowany na zapewnianie niezakłóconego przepływu produktu przez procesy powiększające wartość, na system "ssący" - uruchamianie procesu w odpowiedzi na popyt klienta, budowany w drodze częstego uzupełniania o to tylko, czego wymaga kolejna operacja, wreszcie na kulturę, w której wszyscy stale dążą do poprawy.

Jako samodzielna metodologia Lean po raz pierwszy zaistniał w koncernie Toyota w 1979 roku. Obecnie Lean to zestaw narzędzi rozwijanych głównie w przemyśle służący zwiększeniu produktywności i wyeliminowaniu zbędnych czynności z procesu (strat), co prowadzi do skracania i upraszczania procesów, obniżania kosztów, a co za tym idzie zwiększenia zysków dla przedsiębiorstwa.

4. LEAN SIX SIGMA

Do tej pory wiele koncernów traktuje dwie opisane wyżej metodologie indywidualnie, wdrażając jedną albo drugą, nie dostrzegając tego, iż wzajemnie się one dopełniają. O ile Six Sigma używając narzędzi statystycznych skupia się na mierzeniu i redukcji zmienności w procesach oraz osiągnięciu celów wyznaczonych przez wymagania Klienta, o tyle metodologia Lean koncentruje się w głównej mierze na eliminacji z procesów czynności nie przynoszących wartości dodanej dla Klienta, co prowadzi do redukcji czasu i kosztu procesu. Z połączenia tych dwóch metodologii powstała nowa, która łączy w sobie cechy obu, co oznacza że realizuje ona wymagania Klienta w oparciu o wiedze statystyczną i kontrolę procesu, ale przy ograniczeniu czasu i kosztów tego procesu. Pozyskuje się w ten sposób zadowolonego i lojalnego Klienta przy minimalnych kosztach własnych. Nowa metodologia stanowi najsilniejsze narzędzie tworzące trwałą przewagę konkurencyjną. Efektywność operacyjna, a nawet doskonałość osiągnięta dzięki metodologii Lean Six Sigma stanowi podstawę dla zrównoważonego wzrostu oraz pełnej kontroli biznesu. To element stabilizacyjny dla dalszej ekspansji sprzedażowej i innowacyjności produktowej. Firmy, które nie dbają o dobrze zarządzane zaplecze operacyjne popadają bardzo szybko w kłopoty związane z brakiem stabilizacji.

5. ELEMENTY LEAN SIX SIGMA

Trzema kluczowymi elementami systemu Lean Six Sigma są Klient, Proces i Pracownik. Wszystko, co robi firma by zaoferować usługi na światowym poziomie jakości powinno dotyczyć tych trzech kluczowych elementów. Z tych trzech elementów wyrastają podstawowe zasady metodologii Lean Six Sigma.

Koncentracja na Kliencie

Wszystko zaczyna się od Klientów, to właśnie oni określają jakość. Oczekują odpowiedniej sprawności działania, niezawodności, konkurencyjnych cen, punktualnych dostaw, kompetencji, jasnego i prawidłowego załatwiania transakcji itp. Biorąc pod uwagę każdy aspekt działalności, który wpływa na odczucia Klientów, nie wystarczy być po prostu dobrym. Klienci oczekują doskonałości i pójdą tam, gdzie mogą jej doświadczyć. Są oni jedynie arbitrami w kwestii określenia, co daje im satysfakcję i co jest wartościowe. Bez względu na rodzaj wymagań, z którymi przychodzą, Klienci mają pewien wspólny zestaw oczekiwań, którego spełnienie wiąże się z dobrą jakością. Z reputacją dobrej jakości wiążą się niezliczone korzyści, ale najważniejszą z nich jest zachowanie lojalności Klienta. Utrzymanie więzi z Klientami jest podstawą przyszłego wzrostu. Występuje silna zależność między wskaźnikami zachowania lojalności Klientów i zyskami firmy. Dotyczy to zysków z nowych lub zwiększonych zakupów, obniżonych kosztów działania, dodatkowej sprzedaży uzyskanej dzięki rekomendacjom.

Po pierwsze firma musi upewnić się, że wie, czego Klienci oczekują. Osiąga to systematycznie sondując poglądy Klientów - Głos Klienta (Voice of the Customer). Jakość w tym przypadku oznacza, że każdy pracownik jest nastawiony na zaspokajanie potrzeb Klienta, patrząc na działalność firmy z punktu widzenia Klienta. To Klienci przesądzają o tym, na czym firma powinna skupić swoją uwagę. Ich opinie określamy skrótem CTQ (Critical To Quality), tzn. cechami krytycznie wpływającymi na jakość. Cechy te są definiowane w wyniku badania Głosu Klienta i zrozumienia tego, co według nich jest ważne.

Filozofia zarządzania firmą

Lean Six Sigma to przejście od zwykłego sposobu wprowadzania zmian do biznesu prowadzonego według wymagań Klienta w oparciu o dane i inicjatywy usprawniające, a także w oparciu o procesy, a nie struktury biznesowe i na tej podstawie budowanie niezawodnego sposobu funkcjonowania firmy. Six Sigma jest filozofią zarządzania nakierowaną na doskonalenie wydolności procesów, a jednocześnie jednolitym systemem pomiaru ich jakości. Filozofia ta zakłada, że Jakość może być jednym z podstawowych parametrów zarządczych. W.E. Deming napisał "Osiemdziesiąt pięć procent powodów, dla których nie udaje się spełnić oczekiwań Klienta jest związanych z błędami w systemie pracy i procesach... a nie z pracownikami. Rola zarządu polega na usprawnianiu procesów, a nie na uporczywym przypominaniu pracownikom aby lepiej pracowali." Procesowe spojrzenie na zarządzanie redukuje do minimum konflikty na styku komórek organizacyjnych biorących udział w procesie, pozwalając skupić się na zaspokajaniu potrzeb Klienta. Zarządzanie procesami to systemowe zarządzanie siecią procesów i ich wzajemnych oddziaływań z wykorzystaniem odpowiednich narzędzi.

Lean Six Sigma to filozofia, która jest integralną częścią każdego aspektu działalności firmy, w odróżnieniu od jednoetapowej kampanii lub programu nastawionego na szybki, jednorazowy wynik. Filozofia ta zawiera w sobie takie elementy jak koncentracja na kliencie, zaangażowanie pracowników oraz redukcja liczby defektów w procesie.

Bazowanie na miarach i danych

Ponieważ Lean Six Sigma to systematyczna droga do redukcji kosztów złej jakości poprzez poprawę wydolności procesów, dlatego też metodologia ta bazuje na pomiarach nie zaś na doświadczeniu, przekonaniach, czy wierze. Six Sigma wykorzystuje statystykę w celu redukcji zmienności w procesach. Główną miarą procesów jest sigma określająca liczbę defektów zaistniałych w procesie. Wydolność procesu na poziomie 6 sigma zakłada 3,4 błędu na 1 milion możliwości jego popełnienia, tzn. że proces spełniający jakieś wymagania Klienta w 3,4 przypadków tego oczekiwania nie spełnił. Lean skupiając się na czasie i koszcie procesu, posługuje się licznymi miarami czasowymi - takt procesu, cykl procesu, czas czynności.

Spojrzenie na procesy biznesowe przez pryzmat elementów wejściowych (X), elementów wyjściowych (Y) i zmiennych wpływających na proces (X), opisanych funkcją Y = f(x). Właściwe pomiary mają krytyczne znaczenie dla efektywnego zarządzania procesami. Muszą one być oparte na wskaźnikach pozwalających ujawnić konkretne i użyteczne informacje. Miary takie dają podstawę do oceny, na ile nasi dostawcy spełniają stawiane im wymagania oraz do ustalenia, jak blisko jesteśmy osiągnięcia naszych celów jakości. Pomiary używane są do: mierzenia poziomu zadowolenia Klientów; określenia stopnia realizacji celów wyznaczonych przez organizację; rozpoznania kiedy niezbędne jest usprawnienie, bądź czy ono nastąpiło; śledzenia sposobów wykorzystania zasobów oraz do oceny, jak są one wykorzystywane przy dostarczaniu produktów i usług Klientom. Do mierzenia postępu ustanawiane są konkretne cele dotyczące zaspokajania potrzeb Klientów.

Ciągłe usprawnianie

Jakość opiera się na ciągłym procesie usprawniania. Jest to proces o charakterze systematycznym, naukowym, opartym na faktach. Jego kolejne fazy to Definiowanie procesu (Define), Mierzenie (Measure), Analizowanie (Analyze), Usprawnianie (Improve) i Kontrola (Control) określane mianem DMAIC to usystematyzowana metoda projektowania i poprawy produktu lub usługi poprzez myślenie projektowe. To podejście mające charakter zamkniętej pętli: angażuje pracowników; eliminuje czynności w procesie, w których nie powstaje żadna nowa wartość; często opiera się na nowych wskaźnikach efektywności; stosuje technologię sprzyjającą poprawie jakości. Jest to naturalne rozwinięcie koncepcji koła jakości autorstwa W.E. Deming PDCA (Plan Do Check Akt). Zawsze istnieć będą przesłanki wynikające z rynku bądź kosztów zmuszające firmy do podjęcia działań usprawniających. Rynek ulega ciągłej zmianie, zmianie ulegają również wymagania Klienta, dlatego też należy dostosować procesy do zmieniających się wymagań. Należy zacząć myśleć przez pryzmat inicjatyw usprawniających (projektów jakościowych). Usprawnienia w procesach, które eliminują defekty, redukują koszty i skracają czas przebiegu cyklu transakcji nie tylko zadowalają Klientów, ale generują również oszczędności wpływające na wysokość zysków. Działanie głównie w oparciu o projekty i inicjatywy usprawniające to idealne narzędzie zwiększenia zaangażowania pracowników w zmiany i maksymalnego wykorzystania potencjału ludzkiego.

Praca zespołowa i angażowanie pracowników

Praca zespołowa stanowi krytyczny składnik warunkujący osiąganie i poprawę jakości. W całej firmie międzywydziałowe zespoły pracują nad zmianą sposobów prowadzenia działalności. Zespoły te wykorzystują strategię jakości do podnoszenia naszej zdolności służenia Klientom. Wyniki ich działań mają różnorodny charakter, od znaczących obniżek kosztów do niewielkich zmian w procesach, w sumie dających wyższe zadowolenie Klientów. Pomyślnie pracujące zespoły wymagają nowych, innych niż dotychczasowe umiejętności i priorytetów. Każdy pracownik winien być nastawiony na zwiększenie zadowolenia Klientów. Nacisk położony jest na sprawność działania całego zespołu raczej niż na przestrzeganie sztucznych podziałów między komórkami organizacyjnymi firmy. Pracownicy zachęcani są do samodzielnego inicjowania działań aniżeli do oczekiwania na odgórne dyspozycje. Chodzi o to by ludzie czuli się partnerami w zespole, by rozumieli zasady biznesu, by zależało im na zadowoleniu Klientów. Za sprawę zapewnienia jakości odpowiedzialny jest każdy pracownik. Każdy kontakt z Klientem to tzw. "Moment prawdy". Dlatego, każdy pracownik musi być zaangażowany, musi dysponować odpowiednią motywacją i wiedzą. To właśnie pracownicy mogą podać krytyczne informacje potrzebne do usprawnienia przebiegu procesów i mogą określić poziom jakości oferowanej Klientom. Dzięki szkoleniom o różnych stopniu zaawansowania (od jednodniowego White Belta aż do trzytygodniowego Black Belta) prowadzonych dla pracowników na różnym poziomie w strukturze firmy, metodologia Lean Six Sigma staje się naturalnym sposobem działania nie pojedynczych pracowników, ale całej firmy. Skuteczność całego programu Lean Six Sigma wspierana jest stworzoną w firmie strukturą. Powoływane są zespoły ludzi, różniące się od siebie wiedzą, umiejętnościami oraz umiejscowieniem w strukturze firmy. Poszczególne role: Sponsorzy (wyższa kadra menedżerska odpowiedzialna za nadzorowanie projektów i wyznaczanie kierunków rozwoju procesów oraz usuwanie barier), Master Black Belt (ekspert odpowiedzialny za merytoryczny rozwój programu oraz strategicznych projektów, mentor dla Black Beltów), Black Belci (specjaliści odpowiedzialni za powodzenie dużych inicjatyw projektowych, wspierający i stymulujący pracę zespołów projektowych, wspierający Green Beltów), Green Belci (pracownicy usprawniający własne procesy, dzieląc swój czas pracy z obowiązkami związanymi z pracą w zespole projektowych), White Belci (pracownicy wykorzystujący swoją wiedzę do drobnych usprawnień w procesach) odpowiadają w ramach swoich kompetencji za powodzenia całego programu lub jego zdefiniowanych części.

Zaangażowanie najwyższego kierownictwa i komunikacja językiem jakościowym Lean Six Sigma jest niezbędne do zaangażowania wszystkich pracowników oraz przeprowadzenia radykalnych zmian w kulturze pracy. Zmiany te muszą być inicjowane przez kadrę zarządzającą, nie wystarczy przyzwolenie, konieczne jest aktywne uczestnictwo. Metodologia wskazuje jak zaangażować całą załogę. Firma powinna stworzyć warunki dla usamodzielnienia się pracowników oraz prowokować ich do składania propozycji dotyczących podnoszenia jakości procesów.

Wykorzystywanie zestawu narzędzi

Osiągnięcie u pracowników nastawienia na jakość wymaga przeszkolenia ich w taki sposób, by poznali oni podstawowe narzędzia i procesy służące kształtowaniu jakości (Root cause analysis, Pareto chart, Control charts, Risk Mitigation Plan, Mapowanie procesu, statystyczna kontrola procesu, Sigma procesu, Value Stream Mapping, 5S, Takt time). Pracownicy powinni zostać przeszkoleni do pracy w zespołach i poznać sposób pracy w charakterze członków zespołów projektowych. Następnie trzeba dać im możliwość zastosowania narzędzi i doświadczeń, których się nauczyli, w konkretnym kontekście funkcjonowania firmy. Pracownicy powinni być zachęcani do uczenia innych i do ciągłego poszerzania swojej wiedzy na każdym kroku. Zaprzęgnięcie statystyki dla opisu procesów biznesowych i funkcjonowania całej firmy pomoże pracownikom zrozumieć źródła zmienności i defektów. Narzędzia Six Sigma pomogą zredukować zmienność (defekt nie powstaje w procesie), a narzędzia Lean mogą być pomocne w redukcji czasu i kosztu procesu.

Zarządzanie i usprawnianie procesów

Poprawa jakości to poprawa przebiegu procesów. Przez pozyskiwanie informacji od Klientów i działanie na tej podstawie firma koncentruje się na przebiegu tych procesów, które są istotne dla Klientów, a nie na tych które są ważne dla poszczególnych departamentów czy pionów firmy. Inspirowane poglądami Klientów usprawnienie przebiegu procesów prowadzi również do większej efektywności w działaniu, co może przyczyniać się do generowania wyższych zysków. Prowadzone na bieżąco badania ankietowe Klientów pozwalają na identyfikowanie procesów, które mają dla Klientów największe znaczenie. Pozwalają one na określenie oczekiwań Klientów co do poziomu jakości obsługi i systematycznie mierzą lojalność Klientów. Badania te dostarczają informacji zwrotnej, na podstawie których można podejmować działania prowadzące do zidentyfikowania i poprawy właściwych procesów oraz takich aspektów usług i efektów tych procesów, na których zależy naszym Klientom. Optymalizacja procesów poprzez eliminację strat i wszystkich czynności nie przynoszących wartości dodanej dla Klienta to dostarczanie najwyższej wartości dla Klienta. Bardziej sprawne procesy zmniejszają marnotrawstwo i powtarzanie tych samych czynności, skracają przerwy i obniżają koszty. Wszystkie te usprawnienia procesów sumują się prowadząc do zwiększonych przychodów ze sprzedaży, a tym samym do wyższych zysków.

Korzyści z Lean Six Sigma

Wszystko zaczyna się od naszych Klientów: to właśnie oni określają jakość. Oczekują odpowiedniej sprawności działania, niezawodności, konkurencyjnych cen, punktualności dostaw, jasnego i prawidłowego załatwiania transakcji i obsługi. Biorąc po uwagę każdy aspekt naszej pracy, który wpływa na odczucia Klientów, wiemy że nie wystarczy być po prostu dobrym. Klienci oczekują doskonałości i pójdą tam, gdzie mogą jej doświadczyć. Są oni jedynymi arbitrami w kwestii określenia, co daje im satysfakcję i co jest wartościowe. Bez względu na rodzaj wymagań, z którymi przychodzą, nasi klienci mają pewien wspólny zestaw oczekiwań, kojarzących im się z pojęciem dobrej jakości produktu lub usługi.

Z reputacją dobrej jakości wiążą się niezliczone korzyści, ale najważniejszą z nich jest zachowanie lojalności Klienta. Utrzymanie więzi z Klientami jest podstawą przyszłego wzrostu firmy. Występuje silna zależność między wskaźnikami zachowania lojalności Klientów i zyskami firmy. Dotyczy to zysków z nowych lub zwiększonych zakupów, obniżonych kosztów działania, biznesu uzyskanego dzięki rekomendacjom, a nawet podwyższonych cen.

Główne korzyści wynikające z wdrożenia programu Lean Six Sigma to redukcja kosztów i podniesienie produktywności wynikającej ze zwiększonej efektywności procesów, eliminacja kosztów usuwania błędów, zapobiegania awariom i wyceny szkód oraz przede wszystkim skrócenie i uproszczenie procesów biznesowych. Koszt złej jakości ujawnia się zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz firmy. Wewnątrz, firma ponosi wyższe koszty przy dostawach produktów i usług. Na zewnątrz, konsekwencje mogą polegać na wyższych kosztach wynikających z niewykonywania rzeczy w prawidłowy sposób za pierwszym razem. Wysoki koszt złej jakości uniemożliwia nam całkowicie zaspokojenie potrzeb Klienta w zyskowny sposób.

Percepcja jakości przez Klienta jest silniej skorelowana z marżami zysku niż z jakimikolwiek innymi czynnikami biznesowymi. Nawet niewielki wzrost wskaźników przywiązania Klienta istotnie zwiększa zyski. Jednocześnie, sprzedaż obecnym Klientom jest bardziej efektywna pod względem kosztów niż pozyskanie Klientów konkurencji. Dlatego musimy zdobywać przywiązanie zdobytych Klientów przy realizacji każdej transakcji, ciągle monitorując nasze procesy.

Najważniejsze korzyści wynikające z programu Lean Six Sigma można przedstawić w kilku istotnych punktach:

Eliminacja defektów i kosztów złej jakości poprzez ciągły monitoring i eliminację ich z procesu i produktu. Czas poświęcany jest na wykonywanie prawidłowych czynności w procesie, a nie naprawianie poprzednio wykonanych nieprawidłowo.

Eliminacja kosztów procesu poprzez skrócenie czasu procesu i eliminowanie czynności nie wnoszących wartości dodanej dla Klienta. Prowadzi to w naturalny sposób do zwiększenie produktywności. Przy prostszych i krótszych procesach, a tych samych zasobach firma jest w stanie wyprodukować więcej.

Zwiększenie satysfakcji i lojalności Klienta poprzez ciągłe wsłuchiwanie się w Głos Klienta (Voice of Customer), przekładanie tego na cechy krytyczne dla jakości (CTQ - Critical to Quality) oraz użycie ich do poprawy procesów. Spełnianie oczekiwań Klienta staje się z czasem głównym celem frimy, prowadząc do wzrotu udziałów w rynku poprzez utrzymanie dotychczasowych Klientów i pozyskanie nowych.

Zwiększenie zaangażowania załogi poprzez aktywizację pracowników do identyfikacji możliwości poprawy w procesach i projektowemu podejściu do firmy. Stwarza to warunki do usamodzielnienia się pracowników oraz prowokowania ich do składania propozycji podnoszenia jakości procesów.

Zmiana kultury i sposobu działania całej firmy poprzez zmianę patrzenia na potrzeby Klienta, projektowe podejście i zaangażowanie załogi w zmiany. Zmiana idąca w kierunku koncentrowania się na Kliencie, ale również na prowadzeniu firmy w oparciu o dane liczbowe płynące z procesów - zarządzania procesami i inicjatywy jakościowe usystematyzowane w formie projektów usprawniających.

Zmiany w firmie dzięki Lean Six Sigma

Po implementacji programu Lean Six Sigma, dzięki kompleksowemu podejściu do problemu zarządzania jakością zmienia się w krótkim czasie mentalność całej firmy, jej kultura i sposób działania. Porównując do innych inicjatyw zarządzania jakością, należy wskazać czym Lean Six Sigma nie jest, obalając tym samym liczne mity i błędne wyobrażenia. Metodologia Lean Six Sigma nie jest:

Kolejną inicjatywą z zakresu jakości

Kolejną odnowioną i przebudowaną wersją programu TQM

Kolejnym programem Project Management

Kolejnym programem zarządzania zmianami

Kolejnym programem szkoleniowym bez możliwości zastosowania w praktyce

Kolejnym programem przeznaczonym wyłącznie dla przemysłu

Kolejnym programem zarządzania jakością tworzącym tony dokumentacji

Czym Lean Six Sigma nie jest	Czym Lean Six Sigma jest
Fragmentaryczne przypadki jakości uznanej przez Klienta w wąskim obszarze działalności	Klient doświadcza najwyższej jakości przy każdym kontakcie z firmą w każdym obszarze
Doraźne stosowanie technik i narzędzi służących podnoszeniu jakości	Zdyscyplinowane i spójne stosowanie sprawdzonych narzędzi podnoszenia jakości na wszystkich poziomach
Częste dążenie do szybkiego i powierzchownego rozwiązania problemów (ang. "Ship-and-fix attitude")	Rób wszystko od razu dobrze, w oparciu o wymagania Klienta
Ignorowanie kosztów niskiej jakości	Obliczanie kosztów i podawanie do wiadomości wszystkim pracownikom
Wartości, postawy i praktyki postępowania firmy skupione na funkcjach	Wartości, postawy i praktyki postępowania skupione na procesach przebiegających w firmie
Jednorazowe inicjatywy jakościowe	Systematyczne poprawianie procesów zgodnie z wymaganiami Klientów
Podejmowanie decyzji często oparte na zgadywaniu i domysłach	Mierzenie i analizowanie obiektywne w celu wsparcia podejmowania decyzji liczbami

Dla kogo jest Lean Six Sigma

Metodologia Lean Six Sigma może znaleźć zastosowanie do wszystkich rodzajów branż i sektorów gospodarki i być wdrażana we wszystkich organizacjach, niezależnie od wielkości czy też wytwarzanych wyrobów. Narzędzia Lean Six Sigma w równym stopniu rozwiązują problemy w firmach produkcyjnych, usługowych, jak i handlowych, a także w branży finansowej - we wszystkich organizacjach, w których najważniejszą rolę odgrywają procesy. Metodologia wkracza również coraz szerzej do sektora publicznego.

Wdrożeniem metodologii Lean Six Sigma są coraz bardziej zainteresowane szpitale, urzędy administracji publicznej, szkoły i Policja. Podmioty te implementują Lean Six Sigma głównie po to, aby wprowadzić jednolite i powtarzalne sposoby obsługi każdego Klienta. Metodologia zmienia wizerunek urzędu czy szpitala z niechętnego dla Klienta na nastawionego na jak najlepszą obsługę przy minimalnych kosztach.

Narzędzia Lean Six Sigma

Six Sigma jako samodzielna metodologia zaistniała pierwszy raz w koncernie Motorola w 1987 roku. Lean manufacturing powstał na podstawie wieloletnich doświadczeń związanych z przebudową procesów produkcyjnych i zaistniał jako metodologia w koncernie Toyota w 1979 roku. Do tej pory wiele koncernów traktuje te dwie metodologie indywidualnie, wdrażając jedną albo drugą, nie dostrzegając tego, iż wzajemnie się dopełniają.

W 2004 roku koncern General Electric po kilkuletnim doświadczeniu z metodologią Six Sigma oraz Lean, postanowił połączyć te dwie metodologie tworząc nową Lean Six Sigma. Obecnie stanowi ona podstawę strategii budowania przewagi konkurencyjnej.

Six Sigma dzięki swojemu statystycznemu i liczbowemu podejściu do procesów, skupianiu się na Kliencie i jego wymaganiach oraz Lean dzięki odchudzaniu procesów i redukcji kosztów stworzyły najsilniejsze narzędzie zarządzania jakością. Działając głównie w oparciu o projekty i inicjatywy usprawniające tworzy idealny środek do zwiększenia zaangażowania pracowników w zmiany i maksymalnego wykorzystania potencjału ludzkiego. Nowa metodologia oferuje bogatą gamę narzędzi rozwiązujacych wiele problemów z obszaru zarządzania jakością w firmie.

Six Sigma - Jak możemy być pewni, że dostarczamy za każdym razem dokładnie tego, czego chce Klient

Narzędzia Six Sigma pomagają zredukować zmienność. Defekt nie powstaje w procesie, a narzędzia Lean mogą być pomocne w całkowitej ich eliminacji. Rozpoczynamy od statystycznego zrozumienia źródła zmienności i defektów. Proces o wysokiej wydolności (wysoka sigma) w dalszym ciągu ma ogromna liczbę strat. Lean może upewnić nas, że dzięki eliminacji strat defekty na pewno nie wystąpią - najwyższy poziom doskonałości procesowej.

Lean - Jak możemy wyeliminować wszystkie czynności, nie przynoszące wartości dodanej dla Klienta

Lean posiada zestaw narzędzi, zarówno prostych, jak i zaawansowanych do eliminacji strat. Bardzo często, aby wyeliminować straty z procesu potrzebujemy zrozumieć proces i jego zmienność w czym pomaga nam Six Sigma (zmienność w procesie może powodować powstawanie defektów i czynności nie przynoszących wartości dodanej dla Klienta). Rozpoczynamy od mapowania strumieni wartości, aby zidentyfikować i wyeliminować straty.

	LEAN	SIX SIGMA
Klient	Eliminacja wszystkich czynności nie przynoszących wartości dodanej dla Klienta	Dostarczanie za każdym razem tego, co wymaga Klient (CTQ)
Cel	Eliminacja strat w procesie	Redukcja zmienności w procesie
Produkt	Skupienie na przepływach produktów	Skupienie na jakości produktów
Metodologie	Lean manufacturing (1. Specific Value, 2. Map the Value Stream, 3. Create Flow, 4. Let the customer Pull, 5. Strive for Perfection)	BPMS (Business Process Management System) DMAIC ( Define, Measure, Analyze, Improve, Control) DFSS (Design For Six Sigma)
Narzędzia	Value Stream Mapping, Visual Management, 5S, Flow tools (Continuous Flow in Cell, Standard Work), Pull tools (Supermarket, Kanban), etc.	Fishbone diagram, Pareto Charts, Quality Function Deployment, FMEA, Control Charts, Design of Experiment, Gage R&R, Data Collection Plan etc.
Silne strony	Dużo rezultatów w krótkim czasie Łatwy do zrozumienia Widoczny są wszystkie przepływy wartości	Statystyczne dowodzenie przyczyn zmienności i zrealizowanych usprawnień Podstawa decyzji i działań oparta na danych liczbowych Pełne zrozumienie procesu
Korzyści	Krótki czas procesów; Wyższa produktywność; Wyższa jakość; Elastyczność; Upraszczanie (redukcja strat, wizualizacja, standaryzacja); Zaangażowanie pracowników	Ogólna poprawa procesów; Kontrola procesów; Przewidywalność, wydolność procesów; Wyższa jakość; Zadowolenie Klienta; Zaangażowanie pracowników
Szkolenia	Lean training (AWO) - 3 dni Lean leader training - 5 dni	BPMS - 4 dni Work Out - 2 dni DMAIC Green Belt - 1 tydzień DMAIC Black Belt - 3 tygodnie DFSS - 2 tygodnie
Czas realizacji projektu	Zależny od zakresu (często od tygodnia do 3 miesięcy)	Zależy od zakresu (często od 3 miesięcy nawet do roku)

Kroki w programie Lean Six Sigma

Szkolenie samo w sobie nic nie zmieni w firmie, nie zwiększy sprzedaży, nie poprawi jakości zarządzania procesami, nie spowoduje, iż procesy zaczną się usprawniać, a komunikacja i współdziałanie pracowników nie stanie się bardziej efektywne. Szkolenie daje narzędzia i wiedzę, która musi zostać później wdrożona w firmie.

Proces szkoleniowy w Lean Six Sigma Solutions jest złożony i wymaga profesjonalnego przygotowania oraz dostosowania do potrzeb firmy. Ważnym kryterium przy rozpoczęciu współpracy i doborze szkolenia jest zaawansowanie firmy we wdrażaniu metodologii Lean Six Sigma. Podczas samego szkolenia treści szkoleniowe wsparte są praktycznymi przykładami rozwiązań problemów przedstawionych wcześniej przez firmę. Główny nacisk położony jest na zastosowaniu zdobytej wiedzy w praktyce. Każde wdrożenie któregokolwiek z elementów programu Lean Six Sigma jest inne i zależy od bardzo wielu czynników, m.in. od poziomu i sposobu zarządzania procesami, ich opisania i opomiarowania, wielkości firmy, liczby i złożoności produktów, wielkości i struktury dostawców oraz odbiorców. Dlatego wysiłek podczas przygotowań leży zarówno po stronie firmy szkoleniowej, jak i odbiorców szkolenia.

KROK 1

Wypełnienie formularza ZAPYTANIA lub kontakt telefoniczny

KROK 2

Umówienie spotkania z Konsultantem

KROK 3

Spotkanie z Konsultantem - audyt w firmie

KROK 4

Analiza potrzeb szkoleniowych firmy i ustalenie celów szkolenia

KROK 5

Wybór odpowiednich narzędzi Lean Six Sigma

KROK 6

Przygotowanie szkolenia - dobór procesów / projektów

KROK 7

Realizacja szkolenia i przygotowanie wdrożenia

KROK 8

Praktyczne wdrożenie zdobytej wiedzy - opieka Konsultanta

KROK 9

Monitoring rezultatów i ustalenie strategii na przyszłość

Aby dowiedzieć się jakie szkolenie jest dla Twojej Firmy optymalne, aby efektywnie rozpocząć program Lean Six Sigma, umów się na spotkanie z Konsultantem wypełniając formularz ZAPYTANIA. Na spotkaniu wspólnie z Konsultantem przeanalizujesz sytuację Twojej Firmy i poznasz dokładnie ofertę szkoleniową firmy Lean Six Sigma Solutions. Konsultant pomoże Ci wybrać najkorzystniejsze rozwiązanie dla Twojej Firmy realizujące wszystkie potrzeby i rozwiązujące istniejące problemy podczas praktycznego wdrożenia poprzez:

~ Określenie potrzeb szkoleniowych i pozaszkoleniowych;
~ Ustalenie celów procesu szkoleniowego i wdrożenia;
~ Określenie zakresu przekazywanej treści;
~ Dobór grupy docelowej na szkolenie i do późniejszego wdrożenia;
~ Określenie najkorzystniejszego planu szkoleń;
~ Zapewnienie odpowiednich warunków podczas szkolenia;
~ Odpowiednie przeprowadzenie szkolenia;
~ Ocena skuteczności programu.

Gorąco rekomendujemy realizację prezentowanego programu Lean Six Sigma oraz oferowanych szkoleń z zakresu szeroko rozumianego zarządzania projektami w formule zamkniętej. Taka forma szkolenia pozwala dostosować program do potrzeb Państwa firmy. Daje także komfort pełnej otwartości wymiany informacji i dyskusji o konkretnych problemach Firmy. Ma również dodatkowy walor integracji zespołów pracowniczych podczas pracy nad rzeczywistymi projektami.