Lean Six Sigma Solutions

Wspólnie z Klientami budujemy doskonałość procesów biznesowych

Strona główna | O firmie | Zasady LSSS | Klienci | Klub LSS Professionals | Kontakt

Co to jest Lean Six Sigma

1. JAKOŚĆ

W biznesie często mówi się o "dążeniu do najwyższej jakości". Nic w tym dziwnego, gdyż wszyscy jako konsumenci oczekujemy najwyższej jakości zarówno produktów, które nabywamy, jak i usług, z których korzystamy. Chcemy, aby wyroby, które kupujemy spełniały oczekiwane funkcje, a ich cena odpowiadała funkcjonalności. Kupując usługę chcemy, aby została zaoferowana w sposób szybki, prosty i elastyczny.

W historii powstało wiele teorii, a nawet całych metodologii zarządzania jakością. Od tak spójnych i rozpowszechnionych jak Total Quality Management (TQM) do jednorazowych inicjatyw szybko kończących swój żywot. Kilkudziesięcioletnia historia Six Sigma i Lean oraz liczba największych światowych koncernów, które wdrożyły program z sukcesem pokazuje, iż nie jest to kolejna krótkotrwała inicjatywa czy moda biznesowa, ale sprawdzony sposób zarządzania firmą i stabilny wzrost oparty na umiejętnym spełnianiu oczekiwań Klienta, statystycznej kontroli procesów i ich dobrej organizacji, czy wreszcie standaryzacji oraz innowacyjności.

2. SIX SIGMA

Pod koniec lat siedemdziesiątych amerykańskie firmy zaniepokojone wzrastającą konkurencyjnością na świecie tanich wyrobów japońskich zmuszone zostały do poszukiwania niezawodnych sposobów podniesienia jakości swoich produktów przy jednoczesnym obniżeniu kosztów własnych. Zjednoczone w swych wysiłkach firmy motoryzacyjne; General Motors, Ford i Chrysler zastosowały na szeroką skalę Statystyczną Kontrolę Procesu (SPC - Statistical Process Control), dającą możliwość ciągłego monitorowania procesu w punktach newralgicznych dla jakości i kosztów.

Koncern Motorola produkujący telefony komórkowe, wypierany z rynku przez tanie, ale dobre jakościowo produkty firm japońskich, skupił w swych ośrodkach badawczych grupę wybitnych matematyków, statystyków, specjalistów z zakresu projektowania oraz zapewnienia jakości, którzy korzystając z osiągnięć GM i Forda opracowali spójny system ciągłej poprawy jakości, zwany "Six Sigma Initiative", który od roku 1987 zaczął istnieć jako samodzielna metodologia. Nazwę nowej metodologii Motorola zapożyczyła od nazwy parametru statystycznego (odchylenia standardowego oznaczanego grecką literą sigma) określającego zmienność procesu.

Metodologia ta dawała możliwość ciągłego obniżania kosztów własnych, poprzez redukcję kosztów złej jakości (COPQ - Cost of Poor Quality) i podniesienie produktywności wynikające z podniesienia efektywności procesów, eliminacji kosztów usuwania błędów, a także kosztów zapobiegania awariom. Poprawa procesu prowadziła do podniesienia jakości pracy, co skutkowało poprawą jakości usług i zwiększeniem zadowolenia klientów. Wdrożenie metodologii wpłynęło na poprawę wyników Motoroli i bardziej trwałe zyski. Firma ta w ciągu kilku lat od momentu wdrażania nowego systemu zredukowała koszty złej jakości z około 40 proc. wartości sprzedanej do około 1 proc.

Wiele światowych koncernów, zachęconych rezultatami osiągniętymi w Motoroli, zaczęło wdrażać filozofię Six Sigma. Należą do nich: Sony, Bosch, Texas Instruments, Polaroid, Kodak, Xerox, ABB, oraz z wręcz oszałamiająco dobrymi rezultatami General Electric, który za Jacka Welcha rozwinął program zmieniając go nie tylko w rzeczywistą filozofię zarządzania, ale wręcz strategię działania i rozwoju na dziesięciolecia. O popularności metodologii Six Sigma za Oceanem niech œwiadczy fakt, iż 82% największych firm z listy 500 Fortune wdrożyło metodologie Six Sigma. W Polsce metodologia Six Sigma stosowana jest między innymi przez takie firmy, jak: GE Money Bank, Whirpool, Reiffeisen Bank, ABB, Bombardier Transportation Polska, Sauer Danfoss, Flextronics, Glaxo SmithKline, 3M, Rolls-Royce.

W chwili obecnej Six Sigma to system w pełni ukształtowany i sprawdzony w działaniu. Posiada określone międzynarodowe standardy, a co nie jest bez znaczenia, może on być wdrażany równolegle z innymi już istniejącymi systemami zarządzania jakością, takimi jak Zintegrowany System Zarządzania Jakością i środowiskiem spełniający wymogi norm serii ISO 9000 i ISO 14000, będąc ich rozwinięciem i wejściem firmy na wyższy poziom świadomości jakościowej. Ponadto, metodę Six Sigma mogą stosować wszystkie organizacje we wszystkich sektorach gospodarki, a zatem firmy produkcyjne, usługowe, finansowe, informatyczne, jednostki opieki zdrowotnej czy administracji.

3. LEAN MANUFACTURING

Po I Wojnie światowej Ford i General Motors rozpoczęły nową erę w obszarze produkcji przemysłowej - produkcję masową z użyciem linii produkcyjnej. Dało to początek światowej dominacji firm ze Stanów Zjednoczonych. W latach czterdziestych Eiji Toyoda i Taichi Ohno z Toyoty rozpoczęli pracę nad ogólną koncepcją sprawnego i taniego sposobu wytwarzania. Efektem tych prac był pierwszy spójny system optymalizacji procesów produkcyjnych wykorzystywany w produkcji Toyoty na szeroką skalę od lat siedemdziesiątych.

Toyota po raz pierwszy przyciągnęła uwagę świata w latach osiemdziesiątych, kiedy okazało się, że w japońskiej jakości i wydajności jest coś szczególnego. Japońskie samochody wytrzymywały dłużej niż amerykańskie i wymagały znacznie mniej napraw. W latach dziewięćdziesiątych stało się również jasne, że w produkcji Toyoty jest coś, co odróżnia ją od innych japońskich producentów samochodów. Koncern produkował samochody szybciej i taniej, a w dodatku były one niezawodne. Dzisiaj Toyota jest trzecim co do wielkości - po General Motors i Ford - producentem samochodów z wyraźnymi widokami na objęcie pozycji lidera w 2007 roku. Jednocześnie jest ona znacznie rentowniejsza od innych producentów.

W chwili obecnej Toyota przez wszystkich partnerów i konkurentów jest wskazywana jako najlepsza na świecie firma pod względem wysokiej jakości, produktywności, szybkości wytwarzania i elastyczności. Niewiarygodna dynamika i stabilność wyników firmy jest bezpośrednim wynikiem doskonałości operacyjnej, który Toyota przekształciła w broń strategiczną. Doskonałość operacyjna opiera się w znacznej mierze na narzędziach i metodach poprawy jakości, takich jak Produkcja dokładnie na czas (Just-In-Time), Ciągła zmiana (Kaizen), Automatyzacja (Jidoka) i Zarządzanie dostawami (Heijunka). Techniki te przyczyniły się do rozwoju "szczupłego wytwarzania" (Lean manufacturing), stanowiąc podstawę Systemu Produkcji Toyoty (Toyota Production System).

System Produkcji Toyoty to swoiste dla tej firmy podejście do wytwarzania. Stanowi on główną podstawę ruchu na rzecz "szczupłej produkcji", który wraz z Six Sigmą od około dziesięciu lat dominuje wśród trendów w dziedzinie wytwarzania kreuje pojęcie "szczupłego przedsiębiorstwa". "Szczupłe przedsiębiorstwo" to końcowy wynik zastosowania systemu produkcji Toyota do wszystkich obszarów działalności firmy. James Womack i Daniel Jones w swej znakomitej książce "Lean thinking" definiują szczupłe wytwarzanie jako pięcioetapowy proces obejmujący: określenie wartości dla klienta; określenie strumienia wartości; zapewnienie jego przepływu; uruchomianie procesów na zamówienie klienta oraz dążenie do doskonałości. To sposób myślenia ukierunkowany na zapewnianie niezakłóconego przepływu produktu przez procesy powiększające wartość, na system "ssący" - uruchamianie procesu w odpowiedzi na popyt klienta, budowany w drodze częstego uzupełniania o to tylko, czego wymaga kolejna operacja, wreszcie na kulturę, w której wszyscy stale dążą do poprawy.

Jako samodzielna metodologia Lean po raz pierwszy zaistniał w koncernie Toyota w 1979 roku. Obecnie Lean to zestaw narzędzi rozwijanych głównie w przemyśle służący zwiększeniu produktywności i wyeliminowaniu zbędnych czynności z procesu (strat), co prowadzi do skracania i upraszczania procesów, obniżania kosztów, a co za tym idzie zwiększenia zysków dla przedsiębiorstwa.

4. LEAN SIX SIGMA

Do tej pory wiele koncernów traktuje dwie opisane wyżej metodologie indywidualnie, wdrażając jedną albo drugą, nie dostrzegając tego, iż wzajemnie się one dopełniają. O ile Six Sigma używając narzędzi statystycznych skupia się na mierzeniu i redukcji zmienności w procesach oraz osiągnięciu celów wyznaczonych przez wymagania Klienta, o tyle metodologia Lean koncentruje się w głównej mierze na eliminacji z procesów czynności nie przynoszących wartości dodanej dla Klienta, co prowadzi do redukcji czasu i kosztu procesu. Z połączenia tych dwóch metodologii powstała nowa, która łączy w sobie cechy obu, co oznacza że realizuje ona wymagania Klienta w oparciu o wiedze statystyczną i kontrolę procesu, ale przy ograniczeniu czasu i kosztów tego procesu. Pozyskuje się w ten sposób zadowolonego i lojalnego Klienta przy minimalnych kosztach własnych. Nowa metodologia stanowi najsilniejsze narzędzie tworzące trwałą przewagę konkurencyjną. Efektywność operacyjna, a nawet doskonałość osiągnięta dzięki metodologii Lean Six Sigma stanowi podstawę dla zrównoważonego wzrostu oraz pełnej kontroli biznesu. To element stabilizacyjny dla dalszej ekspansji sprzedażowej i innowacyjności produktowej. Firmy, które nie dbają o dobrze zarządzane zaplecze operacyjne popadają bardzo szybko w kłopoty związane z brakiem stabilizacji.

5. ELEMENTY LEAN SIX SIGMA

Trzema kluczowymi elementami systemu Lean Six Sigma są Klient, Proces i Pracownik. Wszystko, co robi firma by zaoferować usługi na światowym poziomie jakości powinno dotyczyć tych trzech kluczowych elementów. Z tych trzech elementów wyrastają podstawowe zasady metodologii Lean Six Sigma.

Koncentracja na Kliencie

Wszystko zaczyna się od Klientów, to właśnie oni określają jakość. Oczekują odpowiedniej sprawności działania, niezawodności, konkurencyjnych cen, punktualnych dostaw, kompetencji, jasnego i prawidłowego załatwiania transakcji itp. Biorąc pod uwagę każdy aspekt działalności, który wpływa na odczucia Klientów, nie wystarczy być po prostu dobrym. Klienci oczekują doskonałości i pójdą tam, gdzie mogą jej doświadczyć. Są oni jedynie arbitrami w kwestii określenia, co daje im satysfakcję i co jest wartościowe. Bez względu na rodzaj wymagań, z którymi przychodzą, Klienci mają pewien wspólny zestaw oczekiwań, którego spełnienie wiąże się z dobrą jakością. Z reputacją dobrej jakości wiążą się niezliczone korzyści, ale najważniejszą z nich jest zachowanie lojalności Klienta. Utrzymanie więzi z Klientami jest podstawą przyszłego wzrostu. Występuje silna zależność między wskaźnikami zachowania lojalności Klientów i zyskami firmy. Dotyczy to zysków z nowych lub zwiększonych zakupów, obniżonych kosztów działania, dodatkowej sprzedaży uzyskanej dzięki rekomendacjom.

Po pierwsze firma musi upewnić się, że wie, czego Klienci oczekują. Osiąga to systematycznie sondując poglądy Klientów - Głos Klienta (Voice of the Customer). Jakość w tym przypadku oznacza, że każdy pracownik jest nastawiony na zaspokajanie potrzeb Klienta, patrząc na działalność firmy z punktu widzenia Klienta. To Klienci przesądzają o tym, na czym firma powinna skupić swoją uwagę. Ich opinie określamy skrótem CTQ (Critical To Quality), tzn. cechami krytycznie wpływającymi na jakość. Cechy te są definiowane w wyniku badania Głosu Klienta i zrozumienia tego, co według nich jest ważne.

Filozofia zarządzania firmą

Lean Six Sigma to przejście od zwykłego sposobu wprowadzania zmian do biznesu prowadzonego według wymagań Klienta w oparciu o dane i inicjatywy usprawniające, a także w oparciu o procesy, a nie struktury biznesowe i na tej podstawie budowanie niezawodnego sposobu funkcjonowania firmy. Six Sigma jest filozofią zarządzania nakierowaną na doskonalenie wydolności procesów, a jednocześnie jednolitym systemem pomiaru ich jakości. Filozofia ta zakłada, że Jakość może być jednym z podstawowych parametrów zarządczych. W.E. Deming napisał "Osiemdziesiąt pięć procent powodów, dla których nie udaje się spełnić oczekiwań Klienta jest związanych z błędami w systemie pracy i procesach... a nie z pracownikami. Rola zarządu polega na usprawnianiu procesów, a nie na uporczywym przypominaniu pracownikom aby lepiej pracowali." Procesowe spojrzenie na zarządzanie redukuje do minimum konflikty na styku komórek organizacyjnych biorących udział w procesie, pozwalając skupić się na zaspokajaniu potrzeb Klienta. Zarządzanie procesami to systemowe zarządzanie siecią procesów i ich wzajemnych oddziaływań z wykorzystaniem odpowiednich narzędzi.

Lean Six Sigma to filozofia, która jest integralną częścią każdego aspektu działalności firmy, w odróżnieniu od jednoetapowej kampanii lub programu nastawionego na szybki, jednorazowy wynik. Filozofia ta zawiera w sobie takie elementy jak koncentracja na kliencie, zaangażowanie pracowników oraz redukcja liczby defektów w procesie.

Bazowanie na miarach i danych

Ponieważ Lean Six Sigma to systematyczna droga do redukcji kosztów złej jakości poprzez poprawę wydolności procesów, dlatego też metodologia ta bazuje na pomiarach nie zaś na doświadczeniu, przekonaniach, czy wierze. Six Sigma wykorzystuje statystykę w celu redukcji zmienności w procesach. Główną miarą procesów jest sigma określająca liczbę defektów zaistniałych w procesie. Wydolność procesu na poziomie 6 sigma zakłada 3,4 błędu na 1 milion możliwości jego popełnienia, tzn. że proces spełniający jakieś wymagania Klienta w 3,4 przypadków tego oczekiwania nie spełnił. Lean skupiając się na czasie i koszcie procesu, posługuje się licznymi miarami czasowymi - takt procesu, cykl procesu, czas czynności.

Spojrzenie na procesy biznesowe przez pryzmat elementów wejściowych (X), elementów wyjściowych (Y) i zmiennych wpływających na proces (X), opisanych funkcją Y = f(x). Właściwe pomiary mają krytyczne znaczenie dla efektywnego zarządzania procesami. Muszą one być oparte na wskaźnikach pozwalających ujawnić konkretne i użyteczne informacje. Miary takie dają podstawę do oceny, na ile nasi dostawcy spełniają stawiane im wymagania oraz do ustalenia, jak blisko jesteśmy osiągnięcia naszych celów jakości. Pomiary używane są do: mierzenia poziomu zadowolenia Klientów; określenia stopnia realizacji celów wyznaczonych przez organizację; rozpoznania kiedy niezbędne jest usprawnienie, bądź czy ono nastąpiło; śledzenia sposobów wykorzystania zasobów oraz do oceny, jak są one wykorzystywane przy dostarczaniu produktów i usług Klientom. Do mierzenia postępu ustanawiane są konkretne cele dotyczące zaspokajania potrzeb Klientów.

Ciągłe usprawnianie

Jakość opiera się na ciągłym procesie usprawniania. Jest to proces o charakterze systematycznym, naukowym, opartym na faktach. Jego kolejne fazy to Definiowanie procesu (Define), Mierzenie (Measure), Analizowanie (Analyze), Usprawnianie (Improve) i Kontrola (Control) określane mianem DMAIC to usystematyzowana metoda projektowania i poprawy produktu lub usługi poprzez myślenie projektowe. To podejście mające charakter zamkniętej pętli: angażuje pracowników; eliminuje czynności w procesie, w których nie powstaje żadna nowa wartość; często opiera się na nowych wskaźnikach efektywności; stosuje technologię sprzyjającą poprawie jakości. Jest to naturalne rozwinięcie koncepcji koła jakości autorstwa W.E. Deming PDCA (Plan Do Check Akt). Zawsze istnieć będą przesłanki wynikające z rynku bądź kosztów zmuszające firmy do podjęcia działań usprawniających. Rynek ulega ciągłej zmianie, zmianie ulegają również wymagania Klienta, dlatego też należy dostosować procesy do zmieniających się wymagań. Należy zacząć myśleć przez pryzmat inicjatyw usprawniających (projektów jakościowych). Usprawnienia w procesach, które eliminują defekty, redukują koszty i skracają czas przebiegu cyklu transakcji nie tylko zadowalają Klientów, ale generują również oszczędności wpływające na wysokość zysków. Działanie głównie w oparciu o projekty i inicjatywy usprawniające to idealne narzędzie zwiększenia zaangażowania pracowników w zmiany i maksymalnego wykorzystania potencjału ludzkiego.

Praca zespołowa i angażowanie pracowników

Praca zespołowa stanowi krytyczny składnik warunkujący osiąganie i poprawę jakości. W całej firmie międzywydziałowe zespoły pracują nad zmianą sposobów prowadzenia działalności. Zespoły te wykorzystują strategię jakości do podnoszenia naszej zdolności służenia Klientom. Wyniki ich działań mają różnorodny charakter, od znaczących obniżek kosztów do niewielkich zmian w procesach, w sumie dających wyższe zadowolenie Klientów. Pomyślnie pracujące zespoły wymagają nowych, innych niż dotychczasowe umiejętności i priorytetów. Każdy pracownik winien być nastawiony na zwiększenie zadowolenia Klientów. Nacisk położony jest na sprawność działania całego zespołu raczej niż na przestrzeganie sztucznych podziałów między komórkami organizacyjnymi firmy. Pracownicy zachęcani są do samodzielnego inicjowania działań aniżeli do oczekiwania na odgórne dyspozycje. Chodzi o to by ludzie czuli się partnerami w zespole, by rozumieli zasady biznesu, by zależało im na zadowoleniu Klientów. Za sprawę zapewnienia jakości odpowiedzialny jest każdy pracownik. Każdy kontakt z Klientem to tzw. "Moment prawdy". Dlatego, każdy pracownik musi być zaangażowany, musi dysponować odpowiednią motywacją i wiedzą. To właśnie pracownicy mogą podać krytyczne informacje potrzebne do usprawnienia przebiegu procesów i mogą określić poziom jakości oferowanej Klientom. Dzięki szkoleniom o różnych stopniu zaawansowania (od jednodniowego White Belta aż do trzytygodniowego Black Belta) prowadzonych dla pracowników na różnym poziomie w strukturze firmy, metodologia Lean Six Sigma staje się naturalnym sposobem działania nie pojedynczych pracowników, ale całej firmy. Skuteczność całego programu Lean Six Sigma wspierana jest stworzoną w firmie strukturą. Powoływane są zespoły ludzi, różniące się od siebie wiedzą, umiejętnościami oraz umiejscowieniem w strukturze firmy. Poszczególne role: Sponsorzy (wyższa kadra menedżerska odpowiedzialna za nadzorowanie projektów i wyznaczanie kierunków rozwoju procesów oraz usuwanie barier), Master Black Belt (ekspert odpowiedzialny za merytoryczny rozwój programu oraz strategicznych projektów, mentor dla Black Beltów), Black Belci (specjaliści odpowiedzialni za powodzenie dużych inicjatyw projektowych, wspierający i stymulujący pracę zespołów projektowych, wspierający Green Beltów), Green Belci (pracownicy usprawniający własne procesy, dzieląc swój czas pracy z obowiązkami związanymi z pracą w zespole projektowych), White Belci (pracownicy wykorzystujący swoją wiedzę do drobnych usprawnień w procesach) odpowiadają w ramach swoich kompetencji za powodzenia całego programu lub jego zdefiniowanych części.

Zaangażowanie najwyższego kierownictwa i komunikacja językiem jakościowym Lean Six Sigma jest niezbędne do zaangażowania wszystkich pracowników oraz przeprowadzenia radykalnych zmian w kulturze pracy. Zmiany te muszą być inicjowane przez kadrę zarządzającą, nie wystarczy przyzwolenie, konieczne jest aktywne uczestnictwo. Metodologia wskazuje jak zaangażować całą załogę. Firma powinna stworzyć warunki dla usamodzielnienia się pracowników oraz prowokować ich do składania propozycji dotyczących podnoszenia jakości procesów.

Wykorzystywanie zestawu narzędzi

Osiągnięcie u pracowników nastawienia na jakość wymaga przeszkolenia ich w taki sposób, by poznali oni podstawowe narzędzia i procesy służące kształtowaniu jakości (Root cause analysis, Pareto chart, Control charts, Risk Mitigation Plan, Mapowanie procesu, statystyczna kontrola procesu, Sigma procesu, Value Stream Mapping, 5S, Takt time). Pracownicy powinni zostać przeszkoleni do pracy w zespołach i poznać sposób pracy w charakterze członków zespołów projektowych. Następnie trzeba dać im możliwość zastosowania narzędzi i doświadczeń, których się nauczyli, w konkretnym kontekście funkcjonowania firmy. Pracownicy powinni być zachęcani do uczenia innych i do ciągłego poszerzania swojej wiedzy na każdym kroku. Zaprzęgnięcie statystyki dla opisu procesów biznesowych i funkcjonowania całej firmy pomoże pracownikom zrozumieć źródła zmienności i defektów. Narzędzia Six Sigma pomogą zredukować zmienność (defekt nie powstaje w procesie), a narzędzia Lean mogą być pomocne w redukcji czasu i kosztu procesu.

Zarządzanie i usprawnianie procesów

Poprawa jakości to poprawa przebiegu procesów. Przez pozyskiwanie informacji od Klientów i działanie na tej podstawie firma koncentruje się na przebiegu tych procesów, które są istotne dla Klientów, a nie na tych które są ważne dla poszczególnych departamentów czy pionów firmy. Inspirowane poglądami Klientów usprawnienie przebiegu procesów prowadzi również do większej efektywności w działaniu, co może przyczyniać się do generowania wyższych zysków. Prowadzone na bieżąco badania ankietowe Klientów pozwalają na identyfikowanie procesów, które mają dla Klientów największe znaczenie. Pozwalają one na określenie oczekiwań Klientów co do poziomu jakości obsługi i systematycznie mierzą lojalność Klientów. Badania te dostarczają informacji zwrotnej, na podstawie których można podejmować działania prowadzące do zidentyfikowania i poprawy właściwych procesów oraz takich aspektów usług i efektów tych procesów, na których zależy naszym Klientom. Optymalizacja procesów poprzez eliminację strat i wszystkich czynności nie przynoszących wartości dodanej dla Klienta to dostarczanie najwyższej wartości dla Klienta. Bardziej sprawne procesy zmniejszają marnotrawstwo i powtarzanie tych samych czynności, skracają przerwy i obniżają koszty. Wszystkie te usprawnienia procesów sumują się prowadząc do zwiększonych przychodów ze sprzedaży, a tym samym do wyższych zysków.

Lean Six Sigma

STARTER